Александр Мальчевский: «Надо всегда адекватно воспринимать свое место в бизнесе»
Досье. Александр Мальчевский. Родился 3 марта 1983 года в Москве. В 2005 году окончил Государственный университет управления по специальности «Предпринимательство». С 2003 года работает в банковской сфере. Участвует в программе «Мастер делового администрирования (МВА) в области стратегического и инновационного менеджмента» в рамках программы «Президентский кадровый резерв». С февраля 2010 года – президент Мособлбанка.
– Если посмотреть на статистику, то Мособлбанк удивляет несколько неожиданными цифрами. По активам вы вошли в TOP-200, примерно на 150-й позиции. По капиталу – пока отстаете. Зато по объему розничных кредитов уже в районе 60-й позиции, а по развитию офисной сети вообще оказались в TOP-20. Это успех или перекос?
– Это, скорее, результат стратегии развития на стартовом этапе. Когда мы банк покупали в 2006 году, он был фактически «нулевый», лицензия, один допофис, одна операционная касса, человек 30-40 персонала. Причем все это в «закрытом» подмосковном городе. То есть, по сути, предстояло строительство банка с нулевого цикла. И в качестве приоритета в этом строительстве мы выбрали развитие сети. Как в старом мультфильме: строили-строили и, наконец, построили.
От первоначального состава Мособлбанка осталось два человека – начальник отдела валютного контроля и шофер. Остальные – новый набор. Вот за такой организационной работой и провели последние три года. До капитала просто не добрались.
– Но в планах – добраться?
– Да. Сейчас мы находимся в процессе присоединения Республиканского банка к Мособлбанку. Расчеты показывают, что в итоге капитал нашего банка достигнет величины в диапазоне 1,5-1,7 млрд. рублей.
– И сейчас у вас сеть и персонал…
– Команда Мособлбанка сегодня – около трех тысяч человек. Сеть – 220 подразделений от Калининграда до Якутска.
– Значит, в фойе вашего офиса уже устаревшая реклама? Там «Мособлбанк от Астрахани до Якутска»...
– Нет, она подразумевает не географию по меридианам, а наше присутствие – от А до Я.
– То, о чем вы упомянули, – это именно присоединение или слияние?
– Глобально это присоединение. Республиканский присоединяется, остается бренд Мособлбанка. Это важная задача – сохранение бренда. В первую очередь, потому что за минувшие четыре года мы постарались сделать его более-менее узнаваемым и, думаю, кое-чего достигли в этом направлении. Во всяком случае, исследования показывают неплохие результаты.
– А что дает вам консолидация с Республиканским?
– Во-первых, как раз увеличение капитала. Во-вторых – корпоративных клиентов. Мы на рынке оказались на позициях ритейлера, Республиканский банк имеет неплохой портфель корпоративных кредитов, прежде всего – в Московской и Владимирской областях. Там действительно хороший портфель, крепкий.
– После объединения каким-то образом изменится политика банка?
– Мы сейчас ее в принципе пересматриваем. Нами уже запущена военная ипотека, выдача ипотечных кредитов по стандартам АИЖК, АРИЖК. Этим мы сейчас активно занимаемся, планируем и дальше в этом направлении двигаться. То есть брать розничные продукты на свою сетку.
– Продукты разноплановые?
– Да. Мы видим банк как финансовый супермаркет по сути. Помимо ипотеки, например, сейчас два пенсионных фонда продаем через свои подразделения – НПФ электроэнергетики и «Авиаполис». Плюс автокредиты.
Работа по такой схеме позволяет заниматься по сути безрисковым кредитованием. Фонды используются короткий срок, далее кредит продается и нам идет просто комиссия. Таким образом, мы занимаемся комиссионным бизнесом на кредитном рынке.
– Военная ипотека, которую вы упомянули, – это реальный проект и больше «для галочки»?
– Нет, не «для галочки», на удивление. Я сам думал, когда мы стартовали с этим: поиграемся, не пойдет, и ладно. Но программа пошла и, что самое удивительное, все стороны процесса очень хорошо работают.
Что касается выгоды для банка, то здесь ситуация обстоит точно также как с запуском карточной эмиссии. Когда у тебя сто карт – это только затраты. Тысяча – затраты. А пятьдесят тысяч – уже прибыль. То же самое и здесь происходит. Когда у нас было в портфеле военной ипотеки на 10 млн. – это было «для галочки». Сейчас, когда таких ссуд выдано почти на миллиард рублей, эта программа уже позволяет генерить постоянный доход.
– Преференции со стороны государства есть какие-нибудь?
– Нет.
– Ну, хотя бы моральные?
– Ну, наверное, письмо благодарственное отпишут (улыбается).
– Насколько, на ваш взгляд, реально сейчас развитие банковской розницы? Вот ваш предшественник в «Разговоре с Bankirom» заместитель председателя правления Абсолют Банка Эмиль Юсупов сказал, что, с одной стороны, банкинг готов, но спрос пока не так активен, как хотелось бы…
– Да, читал. Программные вещи, которыми мы занимаемся, – классическая ипотека, военная ипотека – идут в потоке. И я не могу сказать, что этот поток не обеспечен адекватным спросом. Что касается автокредитов, о которых говорил Эмиль Юсупов… Тоже могу сказать, что в общем и целом я ожидал большего. И наши прогнозные цифры были другими, мы предполагали, что объем автокредитования будет процентов сорок повыше, чем сейчас видим.
– И причины те как раз, которые Юсупов назвал? Пока мал объем продаж?
– Причем, вроде бы спрос есть, но он очень разбросан. В более дешевом сегменте – спрос растет. Чуть повыше – стоит на месте. Впрочем, с жильем схожая ситуация. Мы видим, что на дешевое жилье спрос начинает восстанавливаться, дорогое – остается на своем уровне. Хотя, конечно, в свете кризиса эта ситуация вполне логична.
– Тем не менее, как раз ваш банк продемонстрировал умение ходить против обыденной логики. Буквально два-три года назад ведь про Мособлбанк большинство и слыхом не слыхивали. И вдруг как черт из табакерки выскакивает банк с серьезной рекламной кампанией. Сначала казалось: ну начал некий банчок позиционироваться не вовремя, дыхалки не хватит. Тем не менее – хватило, и Мособлбанк умудрился провести неплохую экспансию в самый разгар кризиса. Как это вам удалось?
– А я не могу сказать, что мы совсем уж гладко пережили кризис. Проблемы были, как у всех. Но в целом – да, именно в октябре 2008 года, когда уже было ясно, что моря вышли из берегов, мы начали делать свою рекламную компанию. А что оставалось? Можно было разве что сидеть, страдать, выть на луну. А толку? Мы подумали: зарядим рекламную компанию и начнем что-то делать. Получится – значит, выплывем, и жизнь наша наладится.
– Кстати, а откуда идея рекламной компании в стиле окон РОСТа и агиток 1930-х годов?
– Так вот придумалось с нашим рекламным отделом. Честно говоря, мы разные пробовали варианты, получился один какой-то… «державный», не понравился и совершенно не пошел. Вообще, изначально у банка фирменные цвета были черно-красно-золотые. Мы от этого отказались и сделали простой красно-белый стиль. И он заиграл и потребовал соответствующую броскую, но не гламурную рекламу.
Отдельная тема – название банка. В 2008 году оно даже играло против нас, когда началась вся эта ситуация с бюджетом Московской области. При том, что мы-то вообще никак не связаны с Московской областью, даже рядом не стояли в плане ее финансовых потоков…
– Раз уж о потоках – вернемся к теме капитала. Вы перебираете какой-нибудь инструментарий по его увеличению? IPO, например?
– Мы планируем заняться IPO, но перед этим мы хотели сделать выпуск CLN в качестве первого шага. Эту работу мы уже начали. Сейчас на этот счет готовиться договор с одной из компаний-организаторов, готовится наша презентация для иностранных банков, которые будут отвечать за размещение. Если все получится – для нас это будет большой шаг вперед, то есть мы сможем и пассивную базу диверсифицировать. Кроме того, 1-2 выпуска CLN – это уже какие-то зачатки нарабатываемой репутации. Когда две сделки подряд хорошо закроем, можно думать и об IPO.
– В преддверии этой работы вы уже рейтингуетесь по полной программе?
– На пороге. Собираемся делать международный аудит, который мы еще не проводили ни разу. И после международного аудита, наверное, будем подавать на первые рейтинги международных рейтинговщиков из числа «большой тройки». Мы прекрасно понимаем. Что большого рейтинга сразу же не будет, но с чего-то надо начать.
– Коллектив, который у вас так разросся за минувшие четыре года, – это, по сути кризисный и предкризисный набор. Это накладывает какой-нибудь отпечаток?
– Отличительная черта – коллектив у нас довольно молодой. Хотя много и сотрудников с опытом работы. И в том числе, совершенно верно, из числа банков, которые, скажем так, скоропостижно скончались.
Во фронт-офисах текучка большая, но я считаю это нормальным. Люди год проработают, затем уходят либо у нас же на повышение, либо на другую работу. Какой-то кризисной «ломки» в общем-то нет. Более внятное воздействие кризиса заключается в том, что кризис решил вопрос зарплаты. Вот эта оголтелая зарплатная гонка, конечно, прекратилась и, судя по тому, что мы сейчас видим по набору персонала, ожидания стали более реалистичными. Вчерашние выпускники уже не требуют на старте три тысячи долларов, потому что «я специалист с дипломом».
– Вы, кстати, в прошлом интервью говорили о поколенческой проблеме. Мне кажется, очень важная тема – возможная кризисная деформация молодого поколения менеджеров. Вы сами относитесь к поколению, которое не имело опыт форс-мажора…
– Да.
– У вас нет ощущения, что ваше поколение в определенном смысле выбито из колеи? Ведь сформировался целый пласт менеджеров, которые воспринимают, что рынок – это такая перманентно растущая вещь в принципе…
– Можно сказать, что мне в этом плане повезло (смеется). Наш банк на докризисном растущем жирном рынке ничего особенного получить не успел. Наоборот, для нас рост и форс-мажор стали параллелями. Мы жили последние два-три года в ситуации постоянного роста своего бизнеса и постоянного форс-мажора на рынке. Так что закалка у нас неплохая. Как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло…
Что касается рынка в целом… Не думаю, что так все однозначно, у меня есть друзья моего же поколения, также работающие в финансовой индустрии. Да, некоторых кризис выбил из колеи. Другие, напротив, совершенно нормально пережили, с пониманием того, какие ошибки были совершены, и что нельзя больше делать.
– Например?
– Например, чрезмерное увлечение всякими проектами – этим заниматься не стоит. Вернее, так: заниматься-то, может быть, и стоит, но концентрировать на этом всю свою работу и весь бизнес не надо. Второе, надо адекватно оценивать и воспринимать свое место в бизнесе, в экономике вообще. На растущем рынке голова легко кружится, но всегда надо помнить, что ты – не Газпром. Всегда.
– Мы все глядим в Наполеоны, двуногих тварей миллионы?..
– Именно. Это вообще хроническая опасность российского бизнеса – занос. Его надо уметь избегать.
– Вы упомянули, что с присоединением Республиканского банка ваш банк получает корпоративный портфель. На этом сегменте рынка у вас есть некая стратегия, выбранный сегмент?
– Нет, у нас отраслевой привязки исторически не было никакой. Были эксперименты с продуктовой специализацией. Например, запускали продукты для тур-операторов, механизм банковских гарантий под их форс-мажоры. Не пошло.
Конечно, будем экспериментировать с некоторыми продуктами. Но в целом нам интереснее продавать полный пакет услуг для корпоративных клиентов. Когда к нам приходят за кредитом – мы, как правило, предлагаем комплексное решение. Говорим клиенту: «Давайте вместе посидим, подумаем, что вашему бизнесу надо».
Вот одни клиенты пришли с сетью ресторанов, которой надо было упорядочить все финансовую схему. Мы предложили кредиты на развитие сети и одновременно – инкасационное решение, зарплатное решение, решение по банкоматам. Итог – скидка на кредит. Потому что взаимовыгодная комплексная схема позволила нам сформировать составной доход от работы с этим клиентом, поспособствовать развитию своего «пластика», банкоматной сети.
– И много бывает таких комплексных случаев?
– Нет.
– Почему?
– Не всем надо, не всем это интересно. Более или менее комплексное решение связано, как правило, с зарплатными проектами. Люди приходят и говорят: «Нам нужен зарплатный проект». Ну, вот вам зарплатный проект, только поставьте у себя еще и наш банкомат. И вашим людям будет удобнее снимать деньги и нам прибыток. Но вот частая беда: банкоматы-то ставятся, но – за тремя дверями, за семь печатями и доступ к ним имеют пятьсот человек. И мы говорим: да поставьте вы этот банкомат не за тремя дверями, а где-то на проходной, до «рубежа» с вахтером. Пусть люди заходят с улицы, пользуются. Нам прибыль, да и вам, возможно, потенциальный клиент. Но частый ответ: «Нет, мы хотим только для себя». Пока определенная «закрытость» финансового мышления – скорее правило, чем исключение.
– Кстати, о финансовом мышлении… По вашим ощущениям, выбор банка сегодня делается россиянами на основании каких критериев?
– Мы проводили как-то опрос с целью выяснить, что людям интересно в депозитной линейке. Каждый третий говорил: ставка.
– ОК, а ваш собственный выбор? У вас в каких-то российских банках есть счета или карты?
– Практически нет. Одно время у меня была карточка «Русского стандарта». Еще я обслуживался когда-то в Московском международном банке, который сейчас Юникредитбанк. Кстати, оттуда много ценного вынес. У меня там был кредит на машину, обслуживание было отлажено очень хорошо, и я многое оттуда постарался здесь внедрить. Начиная с форменной одежды, хотя это была целая битва с коллективом (смеется). Полгода приучали на работу приходить в белой блузке, красном шарфике или галстуке.
– Корпоративная культура в действии?
– Это даже не корпоративность, это элементарная лояльность. Однажды я дал идиотское, по мнению, наверное, многих сотрудников, распоряжение – запретил вешать в офисе календари других организаций. Считаю это правильным. Фирменная одежда – то же самое. Если здесь Мособлбанк, значит, он начинается с мелочей.
– Из серии «театр начинается с вешалки»? А как вы вообще относитесь ко всей этой моде на корпоративную культуру, тренинги на сей счет, тим-билдинги?
– Мы пробовали. Это хорошо работает, когда речь идет о внедрении в практику какого-то конкретного инновационного момента. Тренинги «вообще» не имеют смысла. Если сто-двести-триста человек в офисе ведут себя нормально, не устраивают склок, интриг – вот фундамент корпоративной культуры, достаточный, чтобы она естественным путем, без искусственного «оплодотворения», развивалась и совершенствовалась.
– То есть вы рассчитываете на фрейдовское «коллективное подсознательное»?
– Почему нет? Банк – он же живой организм. Он может впасть в маразм. И банк впадет в маразм, если эти сто-двести-триста человек начнут заниматься черти чем. Однако бесполезно заранее делать прививку от потенциального маразма. Собирать взрослых людей, объяснять им как себя вести, что говорить? Нет уж, давайте исходить из того, что большинство из них отлично все это знают и сами.
– Типичная ситуация для многих бизнесов независимо от размера – некое ядро единомышленников. И, как правило, это ядро и есть залог успеха бизнеса. Для вас такое ядро – это что или кто?
– Раньше я знал, наверное, всех операционистов нашего банка. Сейчас, когда банк разросся, конечно, уже нереально всех знать, но ключевых сотрудников, начиная от начальника допофиса, знаю всех.
Что касается выработки решений, бывает по-разному, Это могут и три-пять человек собраться, а могут и пятнадцать.
– В зависимости от проблемы?
– Скорее, в зависимости от времени суток скорее и загруженности. Когда мы обсуждали какие-то вводимые продукты, сидели до часу ночи, потом приглашали людей из офисной сети и на них проверяли реалистичность наших выкладок.
– Вообще ваша стратегия выстраивается по плану или есть момент рефлекторных решений?
– Как известно, глупо полагать, что все великие события начинаются с великих планов. Да, у нас есть план, который мы писали с пониманием того, что мы можем делать, что не можем делать, на что сил хватит, на что – нет. Дальше – жизнь вносит свои коррективы.
Например, у нас не было в плане работы с пенсионным фондом, как говорится в старой комедии, «он сам пришел». Пришел, предложил сотрудничество, идея понравилась, дело пошло. Без реакции на жизнь, на поправки реальность никакой план эффективно не работает. Часто, как сформулировал Наполеон, «надо ввязаться в бой, а там видно будет».
– При вашей огромной сетке «от А до Я» ощущается разница во восприятии банковских продуктов в разных регионах?
– Да, конечно. Первое – это тарифы. В каждом регионе – свое восприятие тарифов. Мы одно время поставили такой опыт – ввели единую тарифную сетку на все и везде. Год промучались – не идет. Стали собирать информацию со всех филиалов, сказали им: «Ребята, проверьте тарифы. Возьмите банки, похожие на нас, сравните, потом вместе посмотрим, что и как править». В ряде городов мы просто дали филиалам право формировать тарифы на свое усмотрение, с ориентиром на местный рынок.
Если же говорить о разности в восприятии продуктов. Например, по военной ипотеке у нас лидирует Северо-запад – Архангельск. Петербург, Калининград – и Оренбург.
В целом мы же мы путем проб и ошибок пришли к гибкой политике в регионах.
– Где-то в 2006-2007 годах банки часто упрекали, что, собирая депозиты в провинции, они уводят деньги, что кредитовать Москву и Петербург. Такая тенденция на рынке есть?
– Какой же это банк, если он не занимается перераспределением денег? Другое дело, что теперь это перераспределение не идет по такому водоразделу: увели из провинции – раздали в Москве. Сегодня, с развитием кредитования в регионах, есть и обратное движение. Мы не даем нашим филиалам четкие установки. Наоборот, многим дали право до определенной суммы принимать кредитные решения на месте, без Москвы. Как вы помните, до кризиса бесправие руководителей банковских филиалов было одним из препонов в кредитовании, прежде всего, малого и среднего бизнеса. Но хочу оговориться: право на принятие решений дается только уже поработавшим филиалам. Почему-то так получается, что в первый год работы банка на той или иной территории приходят самая «нехорошая» часть заемщиков.
– Этакая проверка банка на «слабо»?
– Да. К любому банку, появившемуся в регионе, начинают прилипать и пытаться подлезть всевозможные жулики и аферисты – кредитные или обналичивающие. И первый год работы филиала – традиционно самый тревожный. Бывает, что после первого года мы меняем руководителя, был случай, когда весь филиал пришлось закрыть, он тянул всю структуру вниз.
– Тем не менее, вы не боитесь об этом говорить. Обычно в банках на эту тему предпочитают не распространяться или отвечают в духе товарища Саахова из «Кавказской пленницы»: мол, где-то высокого в горах, не в нашем районе…
– Ну, у нас же откровенный разговор. Это есть, мы с этим боремся и не спускаем на тормозах. Делать вид, что в банковской индустрии не пытаются поработать всевозможные жулики, – это лукавство. Они есть, их надо просто выковыривать и изгонять всеми доступными средствами.
На одном из традиционных совещаний банкиров с руководством Центробанка в Бору уже говорилось, что банки в принципе научились выявлять и изгонять таких клиентов.
– Как вам субсидирование ставок по кредитам на покупку продукции отечественного автопрома?
– Да. Хорошая программа, мне идея нравится.
– Идея, да. Но не упрется ли она в проблемы спроса. Какими низкими не были бы ставки – как-то пугает мысль купить отечественное авто.
– Почему? Там же не «Жигули» предлагают, там же предлагают нормальные автомобили нормальных марок, собранные в России. По одной технологии собирают. Не думаю, что после сборки в Калуге или Калининграде вместо BMW или Тойоты получится трактор или самолет…
– А что у вас с потребкредитованием?
– Мы вот сейчас в основном перешли на программные вещи, на структурированные кредиты. От «потребки» стараемся отойти.
– Вообще?
– Ну, не вообще. Но вот долю ее в портфеле уменьшать будем точно. Но это не какой-то абсолютный принцип, а просто часть нашей стратегии. Я вовсе не считаю, что институт потребкредитования, экспресс-кредитования приказал долго жить. Два-три года – возродится. Не может этот бизнес умереть: люди хотят потреблять и потребление будет нарастать.
– Так может быть, кредитные карты – это глобальная альтернатива? Ведь во всем мире кэшевого потребительского кредитования почти не существует…
– В определенной степени это так. Но развитие карточного кредитования не ставит крест на кредитах наличными. Когда начался банковский интернет-бум – все говорили, что умрет идея филиалов и допофисов, все будет через Сеть. Нет, не случилось. Побеждает комплексное решение – и Интернет-банкинг, и сеть.
Да, объем операций через Интернет-банкинг, через системы «Банк-клиент» нарастает. Но при этом остается большой сегмент клиентов, которые хотят ходить в банк. Им это нравится, им так комфортнее, привычнее.
– Тем не менее, ваш банк также нацелен на всесторонний интернет-банкинг?
– Да. У нас он есть, но мы еще не привязали к нему пластик. И это не случайно: сначала надо безупречно наладить интернет-работу со счетами и т.д. Когда мы подвяжем пластик – это будет законченный, полноценный продукт. Предполагаем, за год его довести до идеала. Время-то не ждет, рассиживаться не хочется.
– Год назад мы наблюдали сверхактивную политику привлечения депозитов по высоким ставкам. Затем пошло снижение ставки рефинансирования, да и потребности банков в пассивах стали менее остры. Соответственно, мы увидели, наверное, самое динамичное за последние двадцать лет движение по ставке депозитов вниз. Не вызовет это отторжение у людей и разочарование в банке как в месте вложения денег?
– Политика снижения ставок обставлена правильно. Всех информируют о средней взвешенной ставке, сейчас это 10,13%. Люди понимают, что это происходит не потому, что банки жадничают, а вслед за рынком. Понимают, что чем ниже ставки по депозитам, тем, в конечном счете, будут дешевле и банковские кредиты. Не вижу особой проблемы в этом.
– Нет ли опасности, что многие опять переложат деньги под матрац, в валюты или вновь заберут деньги из банка и устремятся в биржевые и околобиржевые инструменты?
– А опасность ли это? Ведь, по большому счету, неправильно, что основная масса населения только кладет деньги в депозиты. У этой медали две стороны. С одной стороны, пополняется фондирование банковской системы, казалось бы, несомненный плюс для экономики. С другой, такой рост депозитов означает, что люди стали меньше покупать.
– То есть банковский депозит – это в какой-то мере отложенный спрос?
– По сути да. К тому же, мы совершенно не знаем, когда они заберут эти деньги. Они могут забрать и завтра и послезавтра, потому что у нас нет понятия безотзывного депозита.
– Вы считаете это проблемой?
– Да, это проблема. Кризис доверия в 2004 году наглядно это показал. Тем не менее, пока воз и ныне там. Планирование банковского бизнеса остается заложником. Мы имеем дисбаланс в сроках пассивов и срока активов. И пока этот дисбаланс существует – развитие банковской индустрии будет тормозиться. Никто не отменял законов сообщающихся сосудов.
– Как вы оцениваете, скажем так, «девелопезависимость» российских банков?
– Мы сами такими проектами не занимались. Если же говорить теоретически… Думаю, само вхождение банков в девелоперские проекты – не проблема. Проблема – степень концентрации рисков. Каков вес таких проектов в банковских портфелях, что за ними стоит, чем это сбалансировано?
– Вы сами оказались лицом к лицу с проблемой непрофильными активами?
– Вообще-то нет. Кое-что, конечно, продавали – машины, квартиры. Это достаточно реализуемо и сейчас, ничего страшного нет.
– Ваш взгляд на 2010 и 2011 годы?
– 2010-2011 – это все же подготовительный этап. Если говорить медицинскими категориями – из реанимации уже выписались, сейчас время реабилитации. За год все перебинтуются, замажутся зеленкой, таблетки попьют, окончательно отключатся от всевозможных капельниц…
– То есть, того гляди, больной скоро сам пойдет?
– Да. А вот как раз в 2011 году ему предстоит вообще покинуть больницу и больничный двор.
Но это не означает возврата к уровню 2008 года. Удар был серьезный, удар был не только в России и по российскому кредитованию, удар был в целом по определенной бизнес-модели, сложившейся в мире. Такого роста как прежде не будет три-пять лет минимум, а, возможно, и все десять.
– Это, на ваш взгляд, как-то скажется на работе иностранных банков в России? В ходе недавней онлайн-конференции прозвучал вопрос об «уходящих» иностранцах…
– Не думаю, что всерьез кто-то уйдет. Вообще, иностранцы на российском рынке немного опоздали с приходом. Придти надо было раньше. С другой стороны – мы избежали ситуации Восточной Европы, когда своего банкинга по сути нет и на рынке доминируют «иностранцы». Мы этой ситуации избежали, у нас остались свои крупные игроки – остался Сбер, осталась Альфа и т.п. Приди иностранцы в 1992-1993 годах – мы бы сейчас имели совсем другую картину банковского бизнеса…
Что касается перспектив «иностранцев» на ближайшее будущее, то, на мой взгляд, у них по-прежнему есть две альтернативы – либо покупать готовый продукт (банк), либо потратить лет пять на строительство сети. Готовы ли они тратить эти годы? Будет ли у них источник ресурсов, дадут ли им эти ресурсы и время на строительство этой сети? Сейчас многие «иностранцы» изучают наш рынок. Далее должно появиться какое-то оперативное решение. Посмотрим.
– Для вас никогда не стоял вопрос о том, чтобы «продаться»?
– Об этом бессмысленно говорить в сослагательном наклонении. Все зависит от предложения. Будет предложение – будет и ответ на этот вопрос.
– Судя по внешним признакам Мособлбанк сегодня – довольно лакомый кусочек…
– Буду считать это комплиментом. Пять лет назад или три года назад так никто бы не сказал – продавать было нечего…
– Своими собственными деньгами вы как управляете?
– У меня они все здесь. В управлении я консерватор. Я вообще играть не люблю, может быть, поэтому наш банк и трейдингом не занимается. Деньги трейдинга – это что-то эфемерное, по моим ощущениям. Этакие теоретические миллиарды, которые мало кто реально видел…
– Не помню откуда: «а мужики, говорят, брали»…
– Именно – говорят… Знаете, мне периодически звонят из каких-то компаний: «Давайте мы поуправляем вашими деньгами». Ну что сказать? Да я сам с девяти утра до девяти вечера этим и занимаюсь. И пока, вроде, получается…
– Что, кроме банкинга, вас сегодня занимает?
– А наши фирменные цвета вам ничего не напоминают?
– Спартак – чемпион?
– Конечно. Я болею за Спартак.
– А у вас, кстати, есть с ними какие-то взаимоотношения? Спонсорские, например?
– Нет. Это не бизнес, и не реклама. Можно же просто любить… Кроме того, у нас и своя футбольная команда есть, банковская. Недавно создали и получили предложение участвовать в банковском чемпионате… Играть в футбол – это мой личный пунктик. Винил еще собираю.
– Старый?
– 60-70-х. Американская, английская народная музыка.
– А крутите на чем?
– У меня отличный проигрыватель.
– Как вы в банкинг попали? Ведь по образованию вы универсал?
– Да, я закончил Госуниверситет управления по кафедре «Предпринимательство». Когда дипломы вручали, мы с другом шутили, что там должно быть написано: «дилетанты широкого профиля». Нас учили всему понемногу. Был курс по финансам, был курс по управлению производством, был курс по управлению качеством. Достаточная база, чтобы идти дальше, углубляться куда-то.
– То есть вы согласны с утверждением, что знание некоторых принципов легко восполняет незнание некоторых фактов?
– Несомненно.
Finversia.ru
